Beleggers zijn vaak irrationeel en de aandelenmarkt is onvoorspelbaar.

De driedaagse crisis die op 28 mei 1962 begon, toonde duidelijk aan hoe vreemd het gedrag van Wall Street-bankiers kan zijn en hoeveel beslissingen van investeerders afhangen van hun emoties.

Op de ochtend van 28 mei, na zes maanden van beursdaling, vond een groot aantal transacties plaats. Het centrale kantoor werkte de aandelenkoersen handmatig bij en deed dat laat.

Beleggers raakten in paniek toen ze vernamen dat ze verouderde prijzen kregen aangeboden. Ze haastten zich om hun aandelen te verkopen, wat een onomkeerbare prijsdaling veroorzaakte en tot een ineenstorting leidde.

De emoties die de ineenstorting veroorzaakten, hielpen daarna te herstellen: beleggers wisten dat de Dow Jones-index niet onder de 500 punten kon komen. Toen de waarde deze limiet naderde, begon iedereen aandelen te kopen, omdat ze prijsstijgingen verwachtten. Drie dagen na de ineenstorting herstelde de markt zich volledig.

Beursmedewerkers concludeerden dat de overheid meer aandacht moet besteden aan het 'vestigingsklimaat', dat wil zeggen de stemming en irrationele verwachtingen van de financiële markt.

Deze onvermijdelijke irrationaliteit is de reden voor de onvoorspelbaarheid van de markt. De enige echte voorspelling van marktgedrag: 'Het zal onstabiel zijn'.

Ford Edsel: mislukte release van een nieuw product

Eind jaren vijftig zou de Ford Edsel het vlaggenschip van Ford zijn, maar het bleek bijna de grootste mislukking van het bedrijf te zijn.

Ten eerste heeft het bedrijf de markt verkeerd ingeschat. In 1955 bloeide de Amerikaanse automarkt. Het gezinsinkomen nam toe en mensen kochten gretig auto's in het middensegment waarin Ford geen ervaring had. Op dat moment begon het bedrijf met het plannen van het Edsel-model.

Door de lancering van Edsel in 1958 was er een economische neergang op de markt en veranderde de smaak van de consument: kleine en goedkope auto's werden populair.

De tweede reden voor het falen is dat kopers teveel van de nieuwe auto verwachtten.

Ford besteedde $ 250 miljoen aan de ontwikkeling van Edsel (het duurste project van die tijd) en dekte dit actief in autoreclame. Consumenten verwachtten iets revolutionairs en waren teleurgesteld: de Edsel bleek een gewone auto.

De derde reden was het ellendige ontwerp van Edsel. Ford deed veel psychologisch onderzoek om de auto aantrekkelijk te maken voor jonge gezinnen met een goed inkomen, maar negeerde de technische kant. Zodra het product werd uitgebracht, ontdekten kopers verschillende fouten, van onbetrouwbare remmen tot schokken tijdens accelereren.

Het federale inkomstenbelastingstelsel zou moeten terugkeren naar de staat van 1913

Warren Buffett, een van de rijkste mensen ter wereld, geeft toe dat zijn belasting lager is dan die van zijn secretaris. Dit laat zien hoe oneerlijk het Amerikaanse federale inkomstenbelastingstelsel is. Overweeg de ontwikkeling van het systeem vanaf het begin.

In 1913 voerde de federale overheid inkomstenbelastingen in. De reden was dat de overheidsinkomsten daalden en de uitgaven toenamen. Aanvankelijk waren de inkomstenbelastingtarieven laag. De belangrijkste betalers waren de rijkste burgers. Vervolgens stegen de tarieven voortdurend en werd de belastingverdeling op de rest van de bevolking toegepast. Maar voor de rijken verschenen er steeds meer mazen in de wet. Nu zijn de inkomstenbelastingtarieven vrij hoog, vooral voor de middenklasse.

De moderne manier om belasting te structureren is inefficiënt.

Voorbeeld. Freelancers sluiten halverwege het jaar geen nieuwe contracten om niet meer inkomsten te ontvangen. Het is winstgevender om minder belastingen te betalen dan meer te verdienen.

Een complex systeem van mazen in de wet maakte van belastingheffing een echt slagveld.De federale belastingdienst vecht jaarlijks met een leger van adviseurs en advocaten die gespecialiseerd zijn in het omzeilen van de belastingwet in het belang van de burger.

Belastinghervorming is politiek onpraktisch. Verschillende Amerikaanse presidenten hebben geprobeerd de belastingcode te vereenvoudigen, maar alle pogingen zijn mislukt. Het huidige systeem is gunstig voor te veel invloedrijke rijke mensen die dergelijke voordelen niet willen opgeven.

Om dit probleem op te lossen, moet het systeem worden teruggebracht naar de staat 1913.

Verbied handel met voorkennis

In 1959 vond Texas Gulf Sulphur, een grondstoffenbedrijf, een "goudmijn" in Ontario, Canada. Hun voorlopige boortests ontdekten honderden miljoenen dollars aan koper, zilver en andere mineralen. Mensen die van de vondst wisten, besloten erover te zwijgen en kochten in het geheim aandelen in de Texas Gulf.

Toen de geruchten zich verspreidden, organiseerde Texas Gulf een persconferentie en ontkende ze, en de leiders bleven aandelen kopen. Toen het bedrijf de vondst aankondigde, schoot de aandelenkoers omhoog en werden de aandeelhouders rijk.

Dergelijk gedrag werd als onethisch beschouwd, maar de wetten met betrekking tot handel met voorkennis werden niet gerespecteerd. Deze keer heeft de Securities and Exchange Commission Texas Gulf aangeklaagd voor fraude en handel met voorkennis.

De rechtbank moest beslissen of de resultaten van de proefboring de waarde van de vondst echt bewezen, en of de daaropvolgende pessimistische persberichten van het bedrijf willens en wetens onjuist waren.

De rechtbank heeft een schuldig vonnis uitgesproken en verklaard dat het publiek een "redelijke gelegenheid moet hebben om te reageren" op nieuws dat de waarde van de aandelen beïnvloedt voordat de insiders van het bedrijf beginnen met handelen.

Sindsdien is handel met voorkennis vervolgd en zijn Wall Street-spellen een beetje schoner geworden.

Snel behaald succes kan ook snel wegebben.

In de jaren 60 was een automatische kopieermachine een enorm succes en de ontwikkelaar ervan, Xerox, werd marktleider. Maar al snel stortte het bedrijf in. De geschiedenis van Xerox is onderverdeeld in drie fasen:

1. Aanvankelijk succes tegen alle verwachtingen in.

Er werd lang gedacht dat mensen niet geïnteresseerd waren in het kopiëren van documenten, omdat het proces duur was - het eerste exemplaar van de apparatuur werkte op speciaal papier.

Toen Xerox in 1959 de eerste kopieermachine voor normaal papier lanceerde, verwachtte niemand zo'n grote vraag naar het product. Zes jaar later stegen de inkomsten van Xerox tot $ 500 miljoen.

2. Een periode van blijvend succes.

Xerox stond zelfverzekerd op en begon aanzienlijke fondsen te schenken aan een goed doel. Het bedrijf wilde haar dankbaarheid betuigen aan degenen die het hebben geholpen en haar positie gebruiken om de samenleving te beïnvloeden.

Voorbeeld. Xerox werd de op één na grootste investeerder in de Universiteit van Rochester, die hielp bij het ontwikkelen van fotokopieertechnologie. In 1964 gaven ze 4 miljoen dollar uit aan een televisiecampagne ter ondersteuning van de VN na openlijke aanvallen van rechtse politici.

3. Succes verandert in een nederlaag.

Op het hoogtepunt van zijn roem, in 1965, verloor Xerox zijn technologische leiderschap ten opzichte van concurrenten die goedkope namaakproducten maakten. Nieuw onderzoek en ontwikkeling leverden geen resultaten op - het bedrijf verkeerde in een moeilijke positie.

Deze fasen zijn een treffend voorbeeld van de geschiedenis van de ontwikkeling van elk bedrijf. Xerox heeft de derde fase doorlopen en is nog steeds op het hoogtepunt van succes.

New York Stock Exchange bespaart makelaardij en voorkomt financiële crisis

In 1963, de makelaardij Ira Haupt & Co. had niet genoeg kapitaal om te handelen op de New York Stock Exchange (NYSE) en het lidmaatschap ervan kon worden opgezegd.

De reden hiervoor is een fatale deal. Het bedrijf kocht de grondstoffen en nam een ​​lening van de bank over de beveiliging van de ontvangstbewijzen, wat niet waar bleek te zijn. Ira Haupt & Co. werd het slachtoffer van commerciële fraude en kon een enorme schuld niet aflossen.

Het bedrijf had $ 22,5 miljoen nodig om weer oplosmiddel te worden. De situatie werd verergerd door paniek over de moord op Kennedy. NYSE vreesde dat Ira Haupt & Co. wegens faillissementtijdens een nationale paniek zullen mensen het vertrouwen in hun investeringen verliezen en de beurs doen dalen. Ze was van mening dat de welvaart van het land afhing van het voortbestaan ​​van Ira Haupt & Co., daarom heeft het 7,5 miljoen dollar toegewezen om het bedrijf te redden en de financiële crisis te voorkomen.

Immorele of criminele handelingen worden gerechtvaardigd door "communicatiefouten"

Wanneer een bedrijf zich in het middelpunt van een schandaal bevindt, beweren zijn werknemers dat "communicatieproblemen" de schuld zijn.

Voorbeeld. Als een bedrijf giftig afval in water loost, is dat niet uit hebzucht, maar omdat 'het management de lokale managers niet goed kon informeren over de nieuwe milieustrategie'.

Eind jaren vijftig voerde General Electric (GE) grootschalige prijsafspraken uit. Ongeveer 29 elektronicabedrijven zijn overeengekomen de prijzen van apparatuur vast te stellen. Dit kost de koper minimaal 25% boven de reguliere prijs.

De schandalige zaak werd voorgelegd aan de rechtbank en de subcommissie van de Senaat. Sommige managers betaalden boetes en kregen een straf, maar de topmanagers van het bedrijf werden niet in rekening gebracht, omdat ze beweerden dat alles gebeurde vanwege een communicatiefout: middle-managers interpreteerden hun instructies verkeerd.

Destijds werden bij GE twee soorten beleid aangenomen: formeel en geheim. Als de leider je een taak geeft met een stenen gezicht - dit is het officiële beleid dat je moet volgen, maar als hij naar je knipoogt, moet je precies het tegenovergestelde doen van wat er werd gezegd. Soms moet je raden wat de leider bedoelde. En als u de verkeerde conclusies trekt, komt u in de problemen.

Ondanks het GE-beleid dat prijsdiscussies met concurrenten verbiedt, hebben veel managers gesuggereerd dat het alleen voor oogcontact is. Maar zodra ze werden berecht voor het vaststellen van prijzen, realiseerden ze zich dat ze de leiding niet de schuld konden geven.

Dit verhaal laat zien dat managers communicatieproblemen echt kunnen gebruiken om de verantwoordelijkheid voor allerlei soorten overtredingen te vermijden.

Eigenaar Piggly Wiggly heeft hem bijna vernietigd in een beursgevecht

Piggly Wiggly is de eerste supermarkt met winkelwagens, prijskaartjes voor alle goederen en een kassa. In 1917 patenteerde de eigenaar het concept van een zelfbedieningssupermarkt. Nu is Piggly Wiggly weinig bekend vanwege de acties van de excentrieke eigenaar Clarence Saunders, die zich tot het uiterste heeft ingespannen in de strijd tegen financiële speculatie.

In de jaren twintig breidde het Piggly Wiggly-netwerk zich snel uit, maar toen een paar franchises in New York failliet gingen, profiteerden sommige investeerders hiervan door een massale verkoop van Piggly Wiggly-aandelen te lanceren om hun wisselkoers te verlagen ("bearish" -inval).

Een inval bij de beren is een strategie waarbij investeerders winstgevende investeringen doen als de prijs van aandelen daalt en vervolgens al het mogelijke doen om de prijzen laag te houden. Saunders was woedend en wilde Wall Street een lesje leren: hij begon Piggly Wiggly-aandelen op te kopen om de meeste terug te kopen. En het is hem bijna gelukt.

Hij kondigde publiekelijk aan dat hij alle aandelen van Piggly Wiggly wilde kopen en dat hij, door schulden te krijgen, 98% van de aandelen kon kopen. Zijn acties verhoogden de aandelenkoersen van $ 39 naar $ 124 per aandeel en investeerders-aanvallers leden enorme verliezen.

Aandelenkopers wisten de beurs echter te overtuigen om hun uitstel van betaling te verlenen. Saunders 'positie was kwetsbaar door schulden en hij moest het faillissement aanvragen.

Als Saunders meer invloed had op de beurs, zouden er nu aankopen worden gedaan bij Piggly Wiggly, en niet bij Walmart.

Zakelijk onderlegd en een zuiver geweten kunnen naast elkaar bestaan

Wanneer een zeer invloedrijke overheidsfunctionaris een bedrijf start en zijn connecties gebruikt om geld te verdienen, zullen velen hem beschuldigen van corruptie. Maar dit geldt niet voor het geval van David Lilienthal.

In de jaren dertig diende Lilienthal als officier onder Roosevelt.In 1941 werd hij benoemd tot voorzitter van de Tennessee Valley Authority, verantwoordelijk voor de ontwikkeling en distributie van goedkope waterkracht. In 1947 werd hij de eerste voorzitter van de Commissie voor Atoomenergie.

Na het verlaten van de openbare dienst in 1950 bewees Lilienthal dat hij een gemotiveerde zakenman was. Dankzij zijn ervaring was hij goed thuis in de mijnbouw. Lilienthal kocht Minerals and Chemical Corporation of America in nood, herleefde het bedrijf en verdiende een klein fortuin.

Zijn ambtenaren beschuldigden Lilienthal van corruptie, maar hij hechtte te veel belang aan de belangen van beide partijen. Lilienthal besloot het beste van beide werelden te halen en richtte in 1955 de Development and Resources Corporation op, een adviesbureau dat ontwikkelingslanden hielp bij het implementeren van grote openbare programma's.

Deze ambitieuze onderneming bewijst dat Lilienthal een ideale zakenman is, verantwoordelijk voor zowel de aandeelhouders als de mensen.

Aandeelhouders maken zelden gebruik van hun macht

Theoretisch zijn de machtigste mensen in Amerika aandeelhouders. Ze bezitten de grootste bedrijven. Grote bedrijven hebben een sterke invloed op de Amerikaanse samenleving. Veel politicologen zijn van mening dat de Verenigde Staten meer op een oligarchisch feodaal land lijken dan op een democratisch land.

Grote bedrijven worden geleid door een door aandeelhouders gekozen raad van bestuur. Eenmaal per jaar komen aandeelhouders bijeen om de Raad te selecteren, te stemmen over beleidskwesties en managers te interviewen die het bedrijf leiden. Maar deze bijeenkomsten zijn een klucht.

De bedrijfsleiding beschouwt aandeelhouders niet als haar hoofden en probeert hen niet te wijden aan de zaken van de onderneming. Deze tactiek werkt bij de meeste aandeelhouders. Dergelijke vergaderingen maken alleen professionele investeerders interessant die een discussie openen over de raad van bestuur en het management.

Voorbeeld. Tijdens een vergadering van aandeelhouders van AT&T, gaf investeerder Wilma Soss de voorzitter van de raad van bestuur, Friedrich Kappel, en nodigde hem zelfs uit om een ​​psychiater te raadplegen.

Professionele investeerders zoals Soss bezitten vaak aandelen in veel bedrijven en willen ze verantwoordelijk houden voor hun daden. Maar pogingen om investeerders op te hitsen zijn ondankbaar: er is niets passiever en gehoorzamer dan een investeerder die regelmatig dividenden ontvangt.

Als aandeelhouders vaker gebruik zouden hebben gemaakt van hun macht, zou het management van de bedrijven niet hebben gehandeld zoals hij wilde.

U kunt van werkgever veranderen, zelfs als u bent ingewijd in een bedrijfsgeheim

Het recht om een ​​verleidelijk aanbod van een concurrent van uw huidige werkgever te accepteren, bestond niet altijd. Het precedent is gecreëerd door onderzoekswetenschapper Donald Wolgemuth.

In 1962 leidde Volgemut de engineeringafdeling van het ruimtevaartbedrijf B.F. Goodrich, een leider in de fabricage van ruimtepakken. Toen verloor het bedrijf het Apollo-projectcontract, dat naar zijn belangrijkste concurrent, International Latex, ging. Toen Volgemouth een aanbod van International Latex ontving om aan het prestigieuze Apollo-project te werken, stemde hij onverwijld in.

De bazen van Volgemouth waren bang dat hij de concurrent de geheimen van de productie van ruimtepakken zou geven. Volgemouth heeft een geheimhoudingsverklaring ondertekend en B.F. Goodrich heeft hem aangeklaagd.

Deze controversiële situatie deed twee belangrijke vragen rijzen:

• Kan ik actie ondernemen tegen een persoon die een vertrouwelijkheidsovereenkomst nog niet heeft geschonden?
• Moet hij hem ervan weerhouden een functie te zoeken die hem zou aanmoedigen een misdaad te plegen?

In een noodlottige beslissing oordeelde de rechter dat Wolgemut Goodrich weliswaar kon schaden, maar dat hij niet van tevoren kon worden veroordeeld en dat hij daarom een ​​contract met International Latex kon sluiten.

Dit incident betekende een grote overwinning voor de rechten van arbeiders.

De Union of Bankers kon het pond niet beschermen tegen speculanten

In 1960 was het Britse pond een van de meest prestigieuze valuta's ter wereld.Toen het pond in 1964 door financiële speculanten werd aangevallen, voelden centrale banken over de hele wereld zich verplicht het te verdedigen.

De aanval was een gevolg van de Bretton Woods-conferentie van 1944, toen de grootste economieën ter wereld besloten een internationale valutawissel te creëren waarop alle valuta's tegen een vaste prijs zouden worden ingewisseld. Om deze vaste prijzen te handhaven, moesten overheden vaak tussenkomen op de valutamarkt door vreemde valuta te verkopen of te kopen.

In 1964 kende Groot-Brittannië een handelstekort. Valutaspeculanten waren van mening dat het VK een vaste wisselkoers niet zou kunnen handhaven en gedwongen zou worden het pond te devalueren. Ze begonnen te wedden tegen het pond en wilden de waarde ervan verlagen.

Geconfronteerd met een bedreiging, niet alleen voor het pond, maar ook voor de internationale valuta-uitwisseling, begon de unie van de heersende kringen van het monetaire beleid, geleid door de Amerikaanse Federal Reserve, ponden te kopen om devaluatie van de valuta te voorkomen.

Het leek erop dat de tactiek werkte, de eerste aanvallen werden afgeslagen. Maar speculanten waren volhardend en geduldig. In 1967 kon de vakbond geen ponden meer kopen en moest het VK de munt met meer dan 14% devalueren.

De oorlog om het pond was slechts het eerste teken van het ontbreken van het Bretton Woods-systeem, dat in 1971 ophield te bestaan.

Het allerbelangrijkste

Onze kijk op de financiële markt en bedrijfsethiek wordt gedreven door de geschiedenis. Zo had de strijd van één persoon voor een verandering van werkgever grote gevolgen voor de rechten van werknemers in het algemeen.