Invoering

Alle werken, van eenvoudig tot complex, kunnen in de volgende volgorde worden gerangschikt:

1. papier verwerking;
2. werken met materialen;
3. werken met mechanismen (machines);
4. werk met mensen.

Ik denk dat niemand zal beweren dat het werk van managers het moeilijkst is. Hier zijn slechts enkele van de vragen die dagelijks opkomen bij het managen van mensen:

• Welke bevoegdheid kan worden gedelegeerd?
• Hoeveel tijd moet er worden besteed aan het oplossen van het probleem
• Wat kunt u een medewerker toevertrouwen en wat moet er worden gecontroleerd?
• Moeten alle ondergeschikten "onder één kam" worden gekamd, of voor elk "om zijn eigen sleutel te zoeken"?

Waarschijnlijk is geen van deze vragen eenduidig ​​te beantwoorden. Daarom is management nog steeds geen pure wetenschap. Een kunstelement daarin speelt een even belangrijke rol.

De meeste managers zijn niet betrokken bij het managementproces. En dat is niet zo gek. Wie zijn ze, de managers van vandaag? Meestal voormalige specialisten gepromoveerd tot senior posities. Waar zijn zulke managers het beste in? Voer het gebruikelijke werk uit in uw vakgebied.

Een zeer karakteristieke situatie is wanneer de manager het moeilijkste werk doet voor zijn ondergeschikten en niet genoeg tijd heeft voor het management. De taakstelling is kort en diep doordacht, de manager houdt zich bezig met de organisatie van het werk en de interactie van ondergeschikten van tijd tot tijd, regelmatige monitoring wordt niet uitgevoerd. Een dergelijk beheer wordt "abstract" genoemd. De essentie is het minimaliseren van de operationele tussenkomst van de leider in het werk van ondergeschikten.

Aan de andere kant is er te "strakke" controle, wanneer de leider "niet zucht" tegen zijn ondergeschikten. Deze beheermethode heet micromanagement. Medewerkers ontwikkelen zich niet, hun initiatief is minimaal: waarom iets origineels doen, als vrijwel zeker de manager ingrijpt en zijn veranderingen doorvoert en vaak ontevreden blijft.

Zoals gewoonlijk zit de waarheid ergens tussenin. Het vinden van de juiste balans tussen onthechting en betrokkenheid van de manager bij het managementproces is het onderwerp van het boek van Bruce Tulgan, met als hoofdidee dat er niet veel management is, in de regel is het niet genoeg.

Waarom zijn managers niet betrokken?

Om uw ondergeschikten te beheren, betekent:

• bevelen geven;
• de prestaties bewaken;
• goede fouten;
• succes aanmoedigen.

Mythe nummer 1 over empowerment: "Mensen werken het beste als ze alleen worden gelaten en zichzelf mogen managen." Bijna iedereen werkt beter als een meer ervaren medewerker hen helpt, advies en ondersteuning geeft.

Mythe nummer 2 over onpartijdigheid: "onpartijdig zijn betekent iedereen gelijk behandelen." Iedereen gelijk behandelen, ongeacht het gedrag van werknemers, is oneerlijk. Wat is echte gerechtigheid? Doe meer voor sommige mensen en minder voor anderen op basis van wat ze verdienen met de resultaten.

Mythe nummer 3 over een goede vent: "De enige manier om sterk te zijn, is door me als een tiran te gedragen en ik wil een goede vent zijn." Waarom gedragen superieuren zich als tirannen? Ze zijn nalatig in hun taken, weten niet wat er gebeurt, bespreken hun werk niet met ondergeschikten, maar nemen graag belangrijke beslissingen. Als er zich een crisis voordoet, kunnen ze alleen maar huilen en straffen.

Valse "good guys" dus vermijd het gebruik van hun macht dat het niet fout kan gaan. Wanneer dit gebeurt, veranderen ze in tirannen.Echte 'good guys' doen alles wat nodig is om ondergeschikten succesvol te laten werken, ze beheren ze constant.

Mythe nummer 4 over moeilijke gesprekken: "Abstract werken is de beste manier om confrontatie met ondergeschikten te vermijden." Als gesprekken met ondergeschikten zeldzaam zijn, leiden ze vaak tot conflicten. Dit komt omdat het gesprek pas na het probleem plaatsvindt. Door constant te praten, vermijd je confrontatie.

Mythe nummer 5 over bureaucratie: "Managers worden verhinderd sterk te zijn door externe factoren: bureaucratie, bedrijfscultuur, bedrijfsbeheer, beperkte middelen." Je hebt geen toestemming van iemand nodig om vaker individuele gesprekken met hun ondergeschikten te voeren over hun werk, duidelijk verwachtingen te verwoorden, doelen, regels, deadlines en criteria uit te leggen voor het evalueren van de opdracht.

Mythe nummer 6 over een geboren leider: "Ik heb niet het talent van een manager." Begrijp leiderschap als volledig "down to earth", maar niettemin belangrijke aspecten: begeleiding en begeleiding bieden, mensen verantwoordelijk houden, fouten corrigeren en belonen voor succes.

Mythe nummer 7 over tijd: "Er is niet genoeg tijd om mensen te managen." Managers die geen tijd willen besteden aan het management worden hiertoe nog steeds gedwongen. Alleen zij zijn bezig met het managen van mensen in situaties waarin de problemen zich hebben opgehoopt en hun oplossing is beladen met conflicten. In plaats daarvan mensen constant controleren, dan zullen zelfs kleine problemen zich niet ophopen.

Het managen van mensen in de echte wereld is erg moeilijk en er bestaan ​​geen gemakkelijke oplossingen.

De meeste mensen krijgen de functie van baas niet omdat ze weten hoe ze mensen goed moeten managen, maar omdat ze goed werk leveren.

De belangrijkste factor die de arbeidsproductiviteit, het moreel en de stabiliteit van het personeel beïnvloedt, is de relatie van werknemers met hun directe baas.

Wat verwachten ondergeschikten van hun leider? Arme arbeiders zoeken een baas die zich verdiept in de materie en probeert iedereen gelijk te beoordelen. Ze hebben een baas nodig die niet weet wie, wat, waarom, wanneer en hoe, niet veel aandacht besteedt aan onbevredigende arbeidsresultaten. Zulke werknemers willen een baas die hen niet vertelt wat en hoe ze dat moeten doen, en geen duidelijke doelen formuleert. Ze willen met rust gelaten worden, ze willen zich verstoppen en hetzelfde salaris krijgen als iedereen, hoe slecht ze ook werken. Deze werknemers zijn het meest voordelig bij niet-management. Ze voelen zich aangetrokken tot ineffectieve managers ...

Werknemers die weten te werken met hoge productiviteit zoeken een sterke baas die betrokken is bij het werkproces. Ze hebben een baas nodig die duidelijk maakt dat zij en hun werk belangrijk zijn, verwachtingen duidelijk verwoorden, hen de beste methoden leren, waarschuwen voor valkuilen, kleine problemen helpen oplossen voordat ze grote worden, en hen aanmoedigen om goed en / of overwerk te doen . Hoe zit het met de gemiddelde meerderheid van de werknemers tussen goed en slecht? U krijgt van hen wat u erin investeert.

Wen elke dag aan autorijden

Veel leidinggevenden slagen er alleen in als dit niet meer te vermijden is; dit hangt in de regel samen met het oplossen van een ernstig probleem. Als er geen 'speciaal geval' is, is er geen controle.

De eerste persoon die je elke dag moet managen, ben jezelf. Wijs elke dag een uur toe aan het management. Maak kennis met een één-op-één ondergeschikte. Praat over uw verwachtingen, vraag naar werk, evalueer resultaten, geef advies en ze zullen zich nergens kunnen verbergen. Als u een vergadering regelt, zullen zwakke ondergeschikten proberen in een hoek te zitten ...

Beheer uw medewerkers elke dag. Als er veel ondergeschikten zijn, is een managementhiërarchie nodig. Introduceer en beheer junior managers. Besteed aandacht aan het ontwikkelen van de leiderschapsvaardigheden van deze managers.

Waar moet je over praten? Over werk.Maak je klaar voor vergaderingen. Laat dagelijks beheer een gewoonte worden.

Leer spreken als mentor

Spreek, praat, praat over werk. Praat niet over sport, weer, amusement. Concentreer u op wat uw ondergeschikten nu doen.

Je hoeft niet te roepen: "Kom op, kom op!". Wacht niet op problemen om te begeleiden. Krijg buitengewoon werk van gewone mensen.

Werk individueel met elke persoon

Bepaal welke managementpraktijken voor elke werknemer het beste werken. Gebruik een leiderschapsstijl die geschikt is voor een van de volgende situaties.

• Met wie werk ik samen?
• Waarom moet ik deze persoon beheren?
• Waar moet ik met hem over praten?
• Hoe moet ik met ondergeschikten praten?
• Waar moet ik met het personeel praten?
• Wanneer moet ik met mijn ondergeschikten spreken?

Het landschap van de leider: maak een tabel met de kolomnamen verticaal - wat? net zo? Waar? wanneer? - en horizontaal volledige naam van medewerkers.

Verander verantwoordelijkheid in een proces

Koppel de gevolgen van de handelingen van ondergeschikten aan een beoordeling van de kwaliteit van hun werk. Leer de volgende moeilijkheden te overwinnen.

• Ik wacht op iemand of zoiets.
• Andere werkverantwoordelijkheden storen mij.
• Te lang heb ik middelmatig werk als vanzelfsprekend beschouwd.
• Ik ben een nieuwe manager of nieuw in het team.
• Sommige mensen die ik moet beheren, zijn mijn vrienden.
• Sommige medewerkers zijn niet direct ondergeschikt aan mij, maar ik moet ze nog wel managen.
• Ik stuur mensen aan die werken op gebieden waar ik niet over de nodige kennis of ervaring beschik.

Maak verantwoordelijkheid echt.

Vertel mensen wat en hoe ze moeten doen.

Zonder duidelijk gedefinieerde verwachtingen heeft verantwoordelijkheid geen zin. Voel je niet ongemakkelijk omdat prioriteiten vaak veranderen. Als u zich op de taak concentreert, wordt deze voltooid.

Wees geobsedeerd door standaard bedieningsprocedures. De beste manier om beste praktijken te implementeren, is door deze om te zetten in standaardwerkprocedures. Leer standaard bedieningsprocedures.

Herinner, herinner, herinner! ... Elke taak heeft parameters: beschrijf ze zodat werknemers begrijpen wat er precies van hen wordt verwacht. Delegeren is de echte empowerment

Bewaak continu de productiviteit van werknemers

Het opstellen van een werknemersrapport als onderdeel van de jaarlijkse certificering moet gebaseerd zijn op continue documentatie van zijn werk. Houd zeer gedetailleerde aantekeningen bij. Bewaak de kwaliteit van het werk door specifieke acties te observeren. Kalmeer niet door te meten wat gemakkelijk te meten is. Streef ernaar om te meten wat belangrijk is om prestaties en kwaliteit te meten. Documenteer de productiviteit van werknemers.

Maak uw eigen eenvoudige proces dat u kunt volgen (kladblok, bestand). Houd aantekeningen bij zodat ze kunnen worden getoond aan zowel de ondergeschikte als de afdeling management of human resources. Laat werknemers zien wat u opneemt. Als u de productiviteit van werknemers nauwlettend volgt, is het onwaarschijnlijk dat ze zullen falen.

Los kleine problemen op voordat ze groot worden

Confrontaties zijn het resultaat van een laattijdige oplossing van het probleem. Los één klein werkprobleem tegelijk op. Om conflicten tussen werknemers te voorkomen, richt u zich op processen, niet op persoonlijkheden. Problemen met een lage productiviteit hebben drie oorzaken: bekwaamheid, vaardigheden, verlangen.

Een moeilijk gesprek wordt gemakkelijker als je:

• duidelijk maken dat de bijeenkomst over het bespreken van een probleem gaat;
• Meld dat een gebrek aan vooruitgang in de prestaties onaanvaardbaar is.
• Stel je de feiten voor die je eerder hebt gedocumenteerd;
• vermeld de lijst met acties die u van de werknemer verwacht;
• maak duidelijk dat de ondergeschikte negatieve gevolgen zal ondervinden als het probleem met slechte prestaties niet wordt opgelost.

Ontken koppige en slecht presterende werknemers. Weeg of we ze nog een laatste kans willen geven of niet. Als u problemen actief oplost zodra ze zich voordoen, hoeft u misschien nooit iemand te ontslaan.

Doe meer voor sommige mensen en minder voor anderen

Leg mensen uit waarom je de een meer geeft dan de ander - hier ligt de ware rechtvaardigheid. Gebruik autoriteit om werknemers te onderscheiden. In ruil voor het voldoen aan hun verzoeken, stelt u uw wensen voor.

Begin vandaag

Overweeg de cultuur van uw werkplek. Zelfs als je eruit ziet als een zwart schaap in de rol van een betrokken manager, moet je niet terugdeinzen. Maak je klaar:

• reserveer een uur per dag voor het betrokken management;
• leren praten als een mentor;
• een managementlandschap creëren;
• vergaderingen plannen;
• Bereid een prestatiebewakingssysteem voor.

Kondig uw plannen aan. Praat eerst met je baas en daarna met je team. Het blijft alleen om te beginnen met beheren ...