Onder onvoorspelbare marktomstandigheden winnen bedrijven met de meest serieuze opleiding

In 1911 deden twee teams mee aan de poolrace om rechts de ontdekkers van de Zuidpool te worden genoemd. Het team van Royal Amundsen was de eerste die het doel bereikte, de Noorse vlag op een plateau zette en veilig naar huis terugkeerde. Het team van Robert Falcon Scott arriveerde daar 34 dagen later. De nederlaag in de race was een tragedie, maar op de terugweg verslechterde de situatie. De expeditieleden van Scott keerden nooit naar huis terug; ze stierven allemaal van kou en honger.

Waarom heeft het team zo'n ongelijk lot ondergaan?

Een van de belangrijkste verschillen is de voorbereiding op de expeditie. Amundsen was geobsedeerd door voorbereidingen voor de komende Antarctische campagne. Jarenlang zwierf hij de wereld rond en verzamelde nuttige kennis en ervaring. Hij leerde van de Eskimo's om te overleven in polaire omstandigheden, probeerde alle mogelijke voedselbronnen, inclusief rauw dolfijnenvlees. Het team van Amundsen nam een ​​grote voorraad proviand mee in geval van vertragingen in de reis. Ze markeerden zorgvuldig al hun voorraden met zwarte vlaggen, duidelijk zichtbaar in de witte sneeuw. Amundsen had niet kunnen voorzien wat hem te wachten stond op Antarctica, maar deed er alles aan om zijn groep zo goed mogelijk voor te bereiden. Hij probeerde willekeur te minimaliseren.

Scott nam meerdere malen minder proviand mee dan Amundsen, en bij een onvoorziene vertraging dreigde het Britse team met honger. Scott gaf de voorkeur aan niet-geverifieerde technologie, waaronder sneeuwscooters, die onder extreme omstandigheden snel faalden. Gebrek aan opleiding, gebrek aan kennis, ervaring en bevoorrading van voorraden leidden tot vertraging op het schema, mislukking van de expeditie en als gevolg daarvan de dood van de deelnemers.

Amundsen en Scott moesten opereren in onzekere polaire omstandigheden. Moderne bedrijven worden dus gedwongen te bestaan ​​in een onstabiele, voortdurend veranderende bedrijfsomgeving. Laat uw succes niet afhangen van externe omstandigheden. Bereid je voor op verschillende situaties om te overleven en opmerkelijke resultaten te behalen in elke omgeving. Het geheim van succes is om voorbereid te zijn op elke kans.

Bedrijven die slagen in onzekerheid onderscheiden zich door zelfdiscipline, gedegen innovatie en een paranoïde behoefte aan een vangnet.

Niemand kan nauwkeurig voorspellen wat er de komende maanden, jaren zal gebeuren. Onder deze onzekere omstandigheden slagen sommige bedrijven er niet alleen in om te overleven, maar ook om uitstekende resultaten te behalen. Het volstaat om de kenmerken van het gedrag van de bedrijven van de 10X-groep ("tienvoudige"), uiterst succesvolle ondernemingen te analyseren. Hun indicatoren hebben het industriegemiddelde lang en gestaag met minstens tien keer overtroffen.

Ze verzamelen actief kennis en versterken hun materiële basis. Zorg dat u klaar bent voor onverwachte gebeurtenissen en omstandigheden.

De belangrijkste kenmerken van tienvoudig leiders:

1. Fanatieke discipline, volgorde in acties en vastberadenheid: ze schetsen doelen en methoden om ze te bereiken, ze houden koppig vast aan het gekozen pad.
2. Empirische creativiteit bij besluitvorming. Ze kijken niet naar de mening en algemeen aanvaarde ideeën van anderen, maar zoeken naar echt werkende oplossingen, bepalen wanneer en op welke gebieden ze innovatieve stappen moeten zetten en vertrouwen op een solide empirische basis.
3. Productieve paranoia bereidt zich goed voor op veranderingen in een competitieve omgeving. Ze zijn uiterst waakzaam, ontspannen nooit en onthouden altijd dat de omstandigheden zich tegen hen kunnen keren.Ze sturen hun angsten naar een productief kanaal, creëren reserves en ontwikkelen plannen waarmee het bedrijf zich kan voorbereiden op moeilijke tijden.

Groep 10X-bedrijven stellen doelen en bereiken deze ongeacht de omgevingsomstandigheden

Roald Amundsen begaf zich naar de Zuidpool, observeerde de strengste discipline en handhaafde hetzelfde ritme. Elke dag legde hij dezelfde afstand af, ongeveer 25 km, ongeacht de externe omstandigheden. Als hij zag dat het weer en het terrein gunstig waren, liep hij de vastgestelde afstand en stopte toen om te rusten, zelfs als het team klaar was om verder te gaan. Hierdoor kon kracht worden bespaard, zodat het team zelfs bij slecht weer en op moeilijk terrein het pad kon voortzetten en de beoogde afstand kon afleggen. Door deze zelfbeheersing konden de expeditieleden een uniforme overgangssnelheid handhaven.

Deze benadering om het doel te bereiken is het concept van een "twintig mijl lange mars" die 10X-groepsmaatschappijen helpt slagen in een tijdperk van onzekerheid. Het is noodzakelijk om de prestatieparameters te bepalen op basis waarvan de prestaties worden geëvalueerd (jaarlijks groeipercentage of innovatieniveau). Bedrijven hebben een benchmark vastgesteld en gaan naar hun doel, houden zich aan het plan en wijken er niet van af in goede en moeilijke tijden.

Een bedrijf dat vrijwillig dergelijke verplichtingen aangaat, kan niet ontspannen: doelen moeten worden bereikt, hoe moeilijk ook. Zelfs onder de meest gunstige omstandigheden kan de vastgestelde prestatiedrempel niet worden overschreden. Een dergelijke bestelling is nodig en daarvoor is zelfdiscipline vereist, anders loopt het bedrijf het risico de balans te verstoren en het aanpassingsvermogen aan veranderende omstandigheden te verliezen.

Voorbeeld. Het elektronicabedrijf van AMD heeft zichzelf in de jaren tachtig bijna geruïneerd, op jacht naar snel succes. In een poging om een ​​groeipercentage van 60% te behalen, liep ze vast in de schulden en kwam ze in een situatie van geldgebrek terecht toen zich een crisis voordeed in de sector. AMD bleef achter bij zijn concurrenten, waaronder het bedrijf van de 10X Intel-groep, dat in dezelfde periode een meer gematigde maar gestage groei behield.

10X-groepsmaatschappijen introduceren alleen revolutionaire innovatie als hun haalbaarheid empirisch is bewezen

Toon onafhankelijkheid in besluitvorming en creatieve benadering van zaken. Sommige tien-timers (zoals Apple) zijn beroemd geworden door voortdurende innovatie. Revolutionaire innovatie is een belangrijke succesfactor voor deze bedrijven.

10X groepsmaatschappijen innoveren, maar voor hen is het geen doel op zich. Ze nemen geen roekeloos risico: ze zullen geen revolutionaire nieuwe producten uitbrengen zonder eerst hun marktpotentieel te controleren. Eerst moet je alle mogelijke empirische gegevens verzamelen en een diepgaande marktanalyse uitvoeren. Pas vervolgens de richting van hun innovaties aan en profiteer optimaal van de mogelijkheden.

Het principe van 'eerst kogels, dan zweet'. Bedrijven van de 10X-groep eerste "doelwit": ze testen de markt door een aantal goedkope en risicovolle innovaties te introduceren. Zodra een veelbelovend doel is gesteld, richten ze zich erop.

Voorbeeld. In 2001 ontwikkelde Apple een kleine mp3-speler die alleen compatibel is met Mac-computers. De eerste iPod viel op door zijn lage kosten en lage risico's en leidde de middelen en de aandacht van de werknemers niet af van het hoofdproduct, Mac-computers. De eerste verkoopgegevens waren bemoedigend en Apple creëerde de iTunes online muziekwinkel, die ook alleen voor Mac-computers was ontworpen. Gebruikers hielden van de iPod en waardeerden de mogelijkheid om legaal en voor weinig geld muziek te downloaden. Apple heeft genoeg empirische gegevens verzameld om iTunes en iPod vrij te geven voor bezitters van andere computers.

Innovatie moet gecombineerd worden met de discipline van het zaken doen

Innovatie is geen garantie voor succes. Het bedrijf moet innoveren.Elke bedrijfstak heeft zijn eigen minimaal noodzakelijke innovatieniveau, dat bedrijven moeten doorstaan ​​om niet achter te blijven bij de concurrentie.

Voorbeeld: op het gebied van informatietechnologie ligt de drempel voor innovatie hoog. Producten raken snel verouderd, bedrijven investeren voortdurend in innovatie. In de luchtvaartsector is de innovatiedrempel laag: het is niet nodig om elke maand nieuwe vluchtformaten te bedenken.

Het overschrijden van het innovatieniveau levert geen bijzondere voordelen op. Een onderneming die te veel aandacht besteedt aan innovatie verliest de controle over de situatie. Door te veel middelen te investeren in revolutionaire technologische doorbraken, negeert u de belangrijkste aspecten van het bedrijf. Het streven naar innovatie moet worden aangevuld met discipline. Het bedrijf kan er zeker van zijn dat alle bedrijfsactiviteiten (productie, marketing, financiën) de nodige aandacht krijgen.

Voorbeeld. Intel haalde zijn concurrent Advanced Memory Systems (AMS) in, die een pionier op het gebied van innovatie bleek te zijn. Intel was ijverig betrokken bij alle bedrijfsonderdelen - van innovatie tot productie en verkoop - fanatiek gecontroleerde kosten en foutopsporing van technologische processen, waardoor klanten een tijdige levering van producten tegen de overeengekomen prijs werd gegarandeerd. AMS presteerde beter dan Intel in laboratoria, maar Intel won de markt.

Bedrijven van de 10X-groep onderscheiden zich door "productieve paranoia": ze vrezen het ergste en bereiden zich manisch hierop voor

Groep 10X-bedrijven maken zich altijd zorgen over de toekomst. Zelfs in welvarende periodes vragen ze zich af: “Wat als de situatie in de branche verandert? Wat zullen we doen? Waar komt onze nieuwe concurrent vandaan? ' Deze paranoia moedigt hen aan om zich zorgvuldig voor te bereiden op onvoorziene situaties.

De accumulatie van liquiditeitsreserves is een manier om je voor te bereiden op moeilijke tijden. Het aandeel van contanten in de activa van deze ondernemingen overschrijdt het gemiddelde met 3-10 keer.

Paranoia maakt tien timers buitengewoon alert. Ze kijken constant naar de omgeving op zoek naar potentieel gevaarlijke gebeurtenissen:

• De opkomst van nieuwe concurrenten
• Invoering van nieuwe wetgeving
• Verandering in financiële voorwaarden.

Concurrentievoordeel ligt in een diep begrip van hun branche, manische training en het vermogen om kantelpunten aan de horizon te onderscheiden en deze correct te gebruiken.

Voorbeeld. Door de terroristische aanslag van 11 september 2001 kende de luchtvaartsector een scherpe daling. Southwest Airlines wist niet alleen te overleven in deze chaos, maar ook om de winstgevendheid te behouden. Het bedrijf slaagde er zelfs in het bedrijf uit te breiden door extra routes te openen en klanten nieuwe diensten aan te bieden. Leidinggevenden van Southwest Airlines hadden de tragedie van 11 september niet kunnen voorzien, maar ze hadden zich van tevoren voorbereid op een mogelijke crisis - ze hadden een solide financiële reserve gecreëerd die het bedrijf had gered. Dankzij hun diepgaande marktkennis zagen ze nieuwe kansen te midden van een ramp.

10 Groepsbedrijven ontwikkelen specifieke bedrijfsregels voor de lange termijn - een stabiele formule voor succes

In 1979, in de Verenigde Staten, verschenen na de goedkeuring van de wet inzake de deregulering van luchtvaartmaatschappijen veel nieuwe luchtvaartmaatschappijen in de sector. Het hoofd van Southwest Airlines (Groep 10X) heeft een lijst samengesteld met tien operationele principes die succes garanderen in snel veranderende omgevingen. De lijst bevatte eenvoudige en specifieke voorschriften: 'Vlieg alleen op Boeing 737-vliegtuigen' en 'Serveer geen eten aan boord'.

Het grootste deel van de lijst is in 25 jaar niet veranderd. Deze regels vormden een duidelijke en stabiele formule voor succes op lange termijn. Na de crisis is het bedrijf gestopt met dit plan, wetende dat het echt werkt.

Deze principes zijn specifiek, methodisch en consistent, voldoen aan de criteria van SMaC (specifiek, methodisch en consistent). De regels hadden betrekking op een aantal kwesties, kunnen lange tijd worden gebruikt en werken in verschillende situaties.

Tenfolds ontwikkelt SMaC-procedures meesterlijk en past deze alleen aan in geval van nood. Deze standvastigheid is de sleutel tot vastberadenheid en vertrouwen in succes.

10X Groepsbedrijven maken groot dankzij hard werken en ambitie

Je moet succes niet toeschrijven aan de actie van geluk of toeval. Grote leiders hebben niet minder en niet meer geluk dan alle anderen. Ze zijn hardwerkend en ambitieus. Tienvoudig leiders zijn in staat om het meeste geluk te behalen, waarbij ze het maximale uit elke kans halen.

Voorbeeld. Tijdens zijn studie aan een privéschool had Bill Gates in die tijd een zeldzame kans om op een computer te werken. Hij trok de aandacht van het tijdschrift Popular Electronics met een artikel dat hem inspireerde om het eerste product te ontwikkelen. Gates verliet de universiteit en verhuisde naar een verre staat, waar hij een revolutionair nieuw softwareproduct kon ontwikkelen. Hij werkte bijna de klok rond en vergat eten en rust. Hard werken en ambitie hielpen hem het meeste uit zijn geluk te halen.

Het allerbelangrijkste

De meest succesvolle bedrijven laten geen kans toe om hun lot te beheersen. Ze bereiden zich zorgvuldig voor, nemen beslissingen op basis van betrouwbare empirische gegevens en houden zich gedisciplineerd aan het plan, zowel in goede als in slechte tijden. Dankzij de combinatie van consistentie in acties met empirische analyse laten sommige bedrijven stabiel succes zien in een chaotische moderne wereld.

Geluk en toeval verklaren niet waarom sommige bedrijven geweldig worden. Alle ondernemingen krijgen evenveel geluk; het enige verschil is hoe ze hun kans beheren.

Hoe slagen sommige bedrijven in het geval van onzekerheid?

• Onder onvoorspelbare marktomstandigheden winnen bedrijven met de meest serieuze opleiding.
• Bedrijven die ondanks onzekerheid slagen, onderscheiden zich door zelfdiscipline, gedegen innovatie en een paranoïde behoefte aan een vangnet.

Met welke methoden lopen bedrijven in de 10X-groep de concurrentie voor?

• De bedrijven van de 10X-groep stellen zichzelf de taken en vervullen ze jaar na jaar gedisciplineerd, ongeacht externe omstandigheden.
• De 10X-bedrijvengroep introduceert revolutionaire innovaties alleen als hun haalbaarheid empirisch is bewezen.
• Innovatie moet gecombineerd worden met de discipline van het zaken doen.
• Bedrijven van de 10X-groep onderscheiden zich door “productieve paranoia”: ze vrezen het ergste en bereiden zich manisch hierop voor.
• 10X Groepsmaatschappijen ontwikkelen langdurige en specifieke bedrijfsregels - een stabiele succesformule.

Hoe halen 10X-bedrijven het meeste uit geluk?

Bedrijven in de 10X-groep worden geweldig dankzij hard werken en ambitie.